Gleich zweimal konnten die Werber von TBWA jüngst auf Neukundengewinne anstoßen. Der Food-Produzent McCain und der Hersteller von Reinigungssystemen, Alfred Kärcher, kamen frisch auf die Klientenliste. Und „beide Etats wurden allein auf der Basis von Strategie und Beratung gewonnen“, verrät Sven Becker, seit Anfang dieses Jahres Planning-Chef der TBWA-Gruppe.
Hat die Kreation damit abgedankt? Kaum. Zumal Strategie-Präsentationen im Kampf um neue Etats noch längst nicht die Regel sind. Und doch signalisieren die beiden Etatgewinne einen Trend. „Wir erleben vermehrt Prozesse“, sagt Sven Becker, „wo Kunden sich zunächst strategisch beraten lassen und die Umsetzung in Kommunikation nicht zum entscheidenden Auswahlkriterium machen.“
In dem halben Jahr seit seinem Start hat Becker die Planning-Abteilung von vier auf 15 Leute ausgebaut. Es ist nicht das einzige Beispiel. Bei Foote Cone & Belding, zuletzt nicht mit Etatgewinnen aufgefallen, hat Ex-Springer&Jacoby-Mann Jürgen Meyer in diesem Jahr eine zwölfköpfige Planning-Abteilung aufgebaut. Unterdessen erntet man bei Scholz & Friends längst die Neugeschäfts-Früchte der S&F Strategy Group, die CEO Frank-Michael Schmidt nach seinem Start vor zwei Jahren installiert hat.
Strategische Planung etabliere sich damit als dritte Säule im Agenturgeschäft neben Kreation und Beratung, glaubt nicht nur TBWA-Mann Becker. Aber wieso löst dann eine Agentur wie Springer & Jacoby die 2001 mit viel Hoffnungen gestartete Lucy Planning mehr oder weniger auf und holt die Planner zurück in die Agentur?
Es ist nur ein scheinbarer Widerspruch. Denn Tatsache ist: Mit einer ausgewiesenen strategischen Kompetenz lassen sich zwar erhebliche Neugeschäfts-Erfolge erzielen (bei S&F etwa Milram, Balisto, Guhl, Süddeutsche Klassenlotterie sowie fünf Marken der Holsten-Brauerei). Aber on top bezahlen wollen die Kunden dafür nicht. Es sei denn, die Werbungtreibenden heuern Agenturen ausschließlich für reine Strategie-Projekte an.
S&F-Chef Schmidt ist sich aber dennoch sicher: Ein Investment in hochkarätige Strategie bringt die größte Hebelwirkung für den Erfolg einer Agentur. Gerade im heute knallharten Konkurrenzkampf versuchen die Agenturen vermehrt dort anzusetzen, wo sie sich spürbare Wettbewerbsvorteile versprechen.
Kein Wunder also, dass massiv in strategische Planung investiert wird. Doch wenn es um die Frage geht, wie diese am effektivsten in die Agenturarbeit einbezogen werden soll, scheiden sich die Geister. Einerseits werden die Planner in die bestehende Agenturstruktur integriert, andererseits gibt es die Befürworter der Insellösung, in deren Rahmen die Planung in eigenständigen Einheiten angesiedelt ist. Die Diskussion um die Vor- und Nachteile (siehe Kasten Seite 34) geht in diesem Zusammenhang munter weiter. Auch gibt es etliche Agenturen, die jenseits der bekannten Positionen mittlerweile individuelle Lösungen gefunden haben.
Springer & Jacoby-Chef Oliver Schwall will die Veränderungen bei Lucy Planning daher auch gar nicht als Umstrukturierung verstanden wissen: „Wir haben nur räumlich nachvollzogen, was wir schon lange machen“, sagt Schwall. Die Planner, die bei Lucy beheimatet waren, hätten vorher schon feste Rollen in den S&J-Werbeagenturen gehabt. Allerdings habe sich der Fokus der Arbeit verändert: „Die Planner sind jetzt 100-prozentig Teil der Teams.“ Lucy soll aber als GmbH weiter bestehen, um beispielsweise qualitative Studien durchzuführen und so wie bisher eigenes Geschäft zu generieren.
Karen Heumann, Vorstand Strategie bei Jung von Matt (JvM) Hamburg, sieht zwar durchaus Möglichkeiten, auch mit einer externen Lösung erfolgreich zu arbeiten, aber sie selbst praktiziert mit ihrer 15-köpfigen Planning-Abteilung lieber ein Inhouse-Modell. „Ich glaube stark an das integriete Planning“, betont sie, „weil ich es für wirkungsvoller halte.“
Peter John Mahrenholz, CEO von Foote Cone & Belding und persönlich mit einem umfangreichen Planning-Background ausgestattet, setzt mit Jürgen Meyer ebenfalls auf eine interne Lösung. „Gerade im Verhältnis Planning und Kreation ist direkte Zusammenarbeit wichtig, um strategisch richtige und kreativ durchsetzungsstarke Arbeit zu schaffen“, argumentiert der FCB-Chef.
Anders bei Publicis: Hier besitzt die Hauptagentur keine eigenen Planner. Und das, obwohl sich die Frankfurter ansonsten ja als „holistisches“ Musterhaus für integrierte Kommunikation sehen. Bei der im selben Jahr wie Lucy Planning gestarteten Tochter Publicis Sasserath Brand Consultancy denkt man nicht an eine Änderung des eigenständigen Status. „Ich bin mit unserem Modell sehr glücklich“, versichert der Chef Marc Sasserath. „Wir sind erfolgreich und wachsen.“ Von den 20 Mitarbeitern in Berlin, Frankfurt und Hamburg seien 15 Planner. Würden sie gebraucht, dann arbeiteten sie in den Teams der Hauptagentur mit. Die Kooperation mit Publicis funktioniere auch gut in Sachen Neugeschäft. So seien die Kunden Deutsche Telekom und Nielsen Ballungs Raum Zeitungen (NBRZ) gemeinsam gewonnen worden. Dennoch bleiben Zweifel, ob eine Auslagerung tatsächlich Sinn macht. Schon im vergangenen Jahr warnte etwa der S&J-Übervater Konstantin Jacoby in einem w&v-Interview, die Auslagerung dürfe nicht dazu führen, dass die Berater in der Agentur das Denken einfach beim Planning abgeben.
Doch auch im Zusammenhang mit dem integrierten Ansatz gibt es Bedenken. In den Augen von Scholz & Friends-Chef Schmidt ist das „Einlagern“ der Strategie-Unit in die Werbeagenturen genauso wenig akzeptabel wie die Auslagerung: „Beim Outsourcing entsteht zwangsläufig eine Kluft – Strategiearbeit und Agenturarbeit bedürfen aber einer vollständigen Ziel-Harmonisierung“, so Schmidt. Ist der Planner andererseits aber einfach nur eines von mehreren Team-Mitgliedern, so besteht laut Schmidt die Gefahr, „dass der Stratege zum Handlanger des Kreativen oder zum Ghostwriter des Kundenberaters wird.“ Deshalb sei bei Scholz & Friends die Strategy Group bewusst auf Holding-Ebene angesiedelt. Die Strategy Directors berichten direkt an CEO Schmidt. Die Idee dahinter: Die Stellung der Strategen wird so deutlich hervorgehoben und ihre Bedeutung für das Business der Agentur unterstrichen.
Anders – nämlich mit einer Art Dualsystem – versucht man es in der TBWA-Gruppe. Nachdem Ex-S&J-Mann Sven Becker in diesem Jahr begonnen hat, zügig eine Planning-Abteilung in den Agenturen aufzubauen, mussten die Aufgaben mit dem eigenständigen TBWA-Ableger für strategische Marktberatung, „Sturm und Drang“, neu aufgeteilt werden. Sturm-und-Drang-Geschäftsführer Stefan Baumann und TBWA-Planning-Chef Becker weisen Gerüchte zurück, dass es jetzt zu Konkurrenz und Spannung in der Gruppe kommt. „Das Account Planning – also das reine Kommunikations-Planning – wird von Sven Becker und seiner Abteilung durchgeführt“, erklärt Baumann. Sturm und Drang fokussiere sich auf strategische Marktberatung: Dazu gehöre die Entwicklung von Produktkonzepten und neuen Marken ebenso wie die Markenberatung. Aber sind das zwei Strategiefelder, die sich wirklich eindeutig trennen lassen? „Das wird man von Projekt zu Projekt abstimmen“, sagt Stefan Baumann: „Aber grundsätzlich arbeiten wir Schulter an Schulter.“
Solche Abgrenzungsprobleme haben andere nicht. Wovon aber fast alle Agenturchefs ein Lied singen können, ist die Schwierigkeit, gute Strategen zu finden: „Der Markt der guten Leute im Planning ist sehr, sehr eng“, stöhnt Jürgen Stöhr von Stöhr DDB in Düsseldorf. Er hat ganz frische Erfahrungen mit der Suche nach kompetenten Mitarbeitern, weil er seine Planungschefin Monika Saeger ersetzen muss. Sie wechselt Ende August zu Grey nach Hamburg.
Zusätzliches Problem: Das Angebotsloch lockt mitunter Etikettenschwindler. „Da laufen hüpfmunter Mittzwanziger durch die Gegend, die sich als strategische Planer bezeichnen, aber mit äußerster Vorsicht zu genießen sind“, warnt Stöhr. Agenturen wie Jung von Matt, TBWA oder Springer & Jacoby versuchen, sich durch Ausbildungsprogramme für Hochschulabgänger eigene Ressourcen aufzubauen.
Eine hochwertige Ausbildung für die anspruchsvolle Aufgabe ist dringend geboten. Denn das Planning wird künftig nicht nur weiter an Bedeutung gewinnen. Auch müssen sich die Strategen in den Agenturen ständig weiterentwickeln. „Die Themen Consumer Insight und Markentechnik beherrschen wir vollkommen – und damit kennen wir auch deren Grenzen“, konstatiert Heumann. Jetzt ginge es darum, diese Grenzen mit mehr Intuition und Kreativität in der Strategie zu überschreiten, Marken zu verändern und neue Märkte zu schaffen.
„Eigentlich ist jede Marke nur sicher, wenn sie sich weiterentwickelt“, ist die JvM-Frau überzeugt. Früher sah das mancher noch anders. Da glaubten viele, für den Erfolg genüge es, einfach am Markenmodell festzuhalten.
