Horizont: Strategische Planung hat in Deutschland als ernst zu nehmende eigenständige Disziplin rund zehn Jahre auf dem Buckel. Sind sie endgültig raus aus den Kinderschuhen?

Marc Sasserath: Von Kinderschuhen kann man heute nicht mehr sprechen. Eher von einem extremen Akzelerationsprozess, in dem wir die Pubertät mal kurz gestreift haben und gleich ins volle Lebne eingetaucht sind. In dem Maße, wie sich Werbeagetnuren zu Kommunikationsberatungen gewandelt haben, hat auch die Bedeutung von strategischer Planung für die Entwicklung von Marken zugenommen.

Karen Heumann: Wir sind sehr schnell ins Erwachsenenalter gekommen, weil wir nicht so viel lernen mussten, wie ein Kind das normalerweise tun muss. Wir konnten auf jede Menge Vorwissen aufbauen. Schließlich war die Disziplin in anderen Ländern schon etabliert.

Horizont: Dennoch mussten Sie lange Zeit mit Vorbehalten kämpfen – nicht zuletzt in den eigenen Reihen.

Frank-Michael Schmidt: Die interne Legitimationsfrage spielt schon lange keine Rolle mehr. Strategie ist von einer Service- zu einer Souveränitätsfunktion geworden und mittlerweile ein wichtiger Faktor für den Erfolg von Agenturen. Heute fragt niemand mehr, wozu man eigentlich Strategie braucht. Es ist eher umgekehrt: Wenn eine Agentur in dieser Disziplin nicht stark besetzt ist, wirft das Fragen auf.

Sasserath: Früher ist strategische Planung meistens nur dann zum Einsatz gekommen, wenn es einen Pitch gab oder man einen Etat verteidigen musste. Wir hatten eine klassische Feuerwehr-Funktion und waren nicht richtig in die Arbeit der Agentur integriert. Das hat sich komplett geändert.

Heumann: Das Planning in England war schon immer voll in den gesamten Prozess eingebunden. Nur bei uns in Deutschland war es lange Zeit als Serviceabteilung aufgezogen, die bloß Zahlen liefert. Aber glücklicherweise sind wir auch hierzulande weit über dieses Stadium hinaus.

Horizont: Sie sitzen alle – trotz unterschiedlicher Modelle, die Ihre Häuser verfolgen – in Führungspositionen. Sind Planer die besseren Agenturlenker?

Schmidt: Unabhängig von der Visitenkarte wird strategisches Denken als Faktor der Agenturführung relevanter. Platon hat einmal formuliert: “Die Dinge des Staates werden nicht eher in Ordnung geraten, bis Philosophen zu Königen werden oder Könige ernsthaft beginnen, zu philosophieren.” Auch wenn man nicht so weit geht: Strategie und Exekutive müssen keine Gegensätze sein.

Sasserath: Agenturen, die ihre Gruppe nicht über strategische Planung führen, sind dumm. Viele treiben Schindluder mit der eigenen Marke – getreu dem Motto, der Schuster hat die schlechtesten Schuhe. Das mag auch daran liegen, dass noch zu selten Strategen in den führenden Positionen sitzen.

Heumann: Das sehe ich ein bisschen anders. Ich warne davor, uns eine natürliche Führungsrolle bei der Steuerung von Agenturen einzuräumen. Theoretisch sind wir sicher prädestiniert dafür, auch die eigene Marke zu führen. Aber ein guter Stratege ist nicht automatisch eine gute Führungskraft. Wenn beides zusammenfällt, perfekt!

Horizont: Einige Agenturen haben Strategie in eingenständige Firmen ausgelagert. Muss Strategie nicht direkt ins Stammhaus integriert sein, um Erfolg zu haben?

Sasserath: Unsere Aufgabe ist es, Markenstrategien zu entwickeln und die Beziehungen zwischen einer Marke und den Menschen zu optimieren. Das müssen wir tun können, ohne vorab an einen bestimmten Kommunikationskanal zu denken. Mit einer eigenständigen Firma lässt sich das viel unabhängiger tun. Wenn man die strategischen Erkenntnisse, die wir gewinnen, von vornherein nur aus der Perspektive einer bestimmten Disziplin sieht, ist das wie Perlen vor die Säue zu werfen.

Schmidt: Der Unterschied ist viel geringer, als es den Anschein hat. Er hängt von der Autorität der Personen und den Prozessen ab, die die Vernetzung herbeiführen – nicht von Organisationsmodellen. Wenn die Straegen akzeptiert sind, spielt es keine Rolle, ob sie gesellschaftsrechtlich outgesourct sind oder nicht. Kurzum: Die Strukturfrage ist den Prozessen nachgeordnet, und diese den handelnden Personen.

Heumann: Unbestritten ist aber, dass wir einen Transmissionsriemen in die Kreation hinein brauchen. Ich halte es für unerlässlich, dass wir Strategen die Kreativen persönlich kennen und mit ihnen in engem Kontatk stehen. Deshalb ist es auch extrem wichtig, zu betonen, dass wir etwas anderes machen als Firmen wie BBDO Consulting oder klassische Unternehmensberatungen: Wir sind die Spezialisten für Markenführung und Kommunikation.

Horizont: Wie hat sich denn der Stellenwert von strategischer Beratung verändert?

Sasserath: In dem Maße, in dem das Thema Marke für die Kunden wichtiger wird, wächst auch unsere Bedeutung, weil wir die Experten in Fragen der strategischen Markenführung sind. In einigen Firmen, wie zum Beispiel Adidas oder Puma, ist die Marke schon heute zum zentralen Faktor der Unternehmenssteuerung geworden. Dort ist dieses Thema schon lange keine Funktion des Marketing mehr. Es ist ganz oben im Vorstand aufgehängt. Dementsprechend hochkarätig sind unsere Ansprechpartner.

Horizont: Wird Strategie in wirtschaftlich schwierigen Zeiten stärker nachgefragt – oder erst recht eingespart?

Heumann: Gerade in Krisenzeiten kommt Strategie eine hohe Bedeutung zu, da das Thema Return-on-Investment für den Kunden natürlich noch wichtiger wird. Hinzu kommt, dass auch in den Marketingabteilungen der Unternehmen Personal eingespart wird, sodass wir häufiger zu Rate gezogen werden.

Schmidt: Wer an Strategie spart, spart an seinem Erfolg. Das gilt für Agenturen und Kunden. Speziell in einem kurzatmigen Markt wird Strategie zu einer der wenigen Instanzen der Nachhaltigkeit und Differenzierung.

Horizont: Dennoch gelingt es selten, Strategieleistungen angemessen vergütet zu bekommen. Die meisten Kunden sind nicht bereit, dafür extra zu bezahlen. Consultants haben es da leichter.

Schmidt: Der einzige Unterschied zwischen Unternehmensberatungs- und Agenturleistung sind mehrere hundertausend Euro. Nicht Qualität und Leistungsumfang. Im Gegenteil: Unternehmensberater präsentieren oft eine uninspirierte Wassersuppe, nur mühsam ins Korsett der Standardisierung gegossen, wenn es um strategische Markenführung und Kommunikation geht. Dennoch gelingt es ihnen, das Portemonnaie der Kunden auf geheimnisvolle Weise zu öffnen, während eine kongeniale oder bessere Agenturleisutng gerne als milde Gabe verstanden wird.

Horizont: Woran liegt das?

Sasserath: Zum einen gibt es auf Kundenseite teilweise ein falsches Verständnis unserer Leistung, wenn wir als Agentur auftreten. Zum anderen ist es immer noch so, dass Agenturen nicht nach dem Effekt ihrer Arbeit bezahlt werden, sondern nach Stundenzahl oder Mediaschaltungen. Das Vergütungssystem läuft in eine falsche Richtung.

Schmidt: Für mich ist das Hauptproblem, dass Agenturen in der Regel noch nicht als relevanter und gleichwertiger Businesspartner erkannt werden. Das liegt auch daran, dass viele in diesen Zeiten ihre Haut sehr billig zu Markte tragen. Das Ziel muss es sein, die Wertschätzung von Agenturen insgesamt zu verbessern. Dann steigt auch die Akzeptanz für angemessene Honorare. Im Übrigen gilt: Wer sich zum Lamm macht, den fressen die Wölfe.

Horizont: Wie lässt sich denn die Zahlungsbereitschaft der Kunden verbessern?

Heumann: Wir müssen verdeutlichen, welchen Beitrag wir zum Unternehmenserfolg leisten. Mit uns bekommen Sie das bessere Produkt: Kommunikation, die noch besser arbeitet. Viele unserer Kunden wissen das mittlerweile aber auch und zahlen gerne für unsere Leistung.

Horizont: Dadurch könnten Sie auch attraktiver für junge Talente werden, die bislang einen großen Bogen um die Agenturbranche gemacht haben.

Schmidt: In der Tat. Strategie ist das Einfallsstor für interdisziplinäre Intelligenz in Agenturen. Die klassische Kundenberaterlaufbahn, bei der man als erstes den großen Kopierschein macht, ist für Highpotentials nicht gerade attraktiv. Strategische Planung bietet da ganz andere Möglichkeiten. Durch sie werden Agenturen auch für Talente interessant, die sonst auf Industrieseite oder bei den Beratungsfirmen einsteigen.

Heumann: Ich sage aber auch ganz deutlich, dass der klassische McKinsey-Typ nicht derjenige ist, den ich gerne hätte. Es muss noch ein großer Schuss Empathie, Kreativität und Phantasiebegabung hinzukommen.

Horizont: Strategen geben sich als die Intelligenzija der Werbung. Lockt das nicht ausreichend Interessenten?

Sasserath: Insgesamt ist die Agenturwelt für strategisch begabte Leute noch nicht sehr attrativ. Ich will nicht behaupten, dass Planer die einzigen alphabetisierten Menschen in Agenturen sind. Aber gerade auf Kontakterebene hatte man früher vor allem die schlechteren BWL-Absolventen. Für meine Firma suche ich nur die richtig Guten – aber mit Persönlichkeitsstörungen.

Horizont: Wie bitte?

Schmidt: Richtig. Im Windkanal werden keine starken Strategen geformt. Es kommt schließlich nicht darauf an, einfach zu sein, sondern gut.

Heumann: Jetzt wollen wir aber nicht den Eindruck erwecken, Strategen würden geboren. Der Job ist erlernbar, wenn auch nicht von jedem.