“Ausgelagertes Planning kann nicht funktionieren”, sagt Udo Klein-Bölting. Der Managing Partner von BBDO Consulting muss es wissen. Denn Deutschlands größte Agenturgruppe BBDO ist 1998 je an dem Versuch gescheitert, mit BrandLink die strategische Planung in einer eigenständigen Firma am Markt zu etablieren. Das Problem: BBDO hielt 80% der Geschäftsanteile. Die Branche erkannte den Zusammenhang. Die Folge: BrandLink überlebte kaum zwei Jahre. Heute firmiert die Firma unter BBDO Consulting und ist als Managementberatung positioniert.

Obwohl der Branchenprimus mit BrandLink gescheitert ist, schlägt nun Publicis eben diesen Weg ein: Im Mai geht Publicis Sasserath Brand Consultancy an den Start. Publicis hält 80% der Anteile, Marc Sasserath, der bis vor kurzen als Head of Strategic Planning bei der Frankfurter Mc Cann Erickson gearbeitet hat, den Rest.

Das Unternehmen will klassisches Account-Planning und Markenstrategieberatung verbinden. Sasserath: “Wir beschäftigen uns nicht nur mit Kommunikationsentwicklung, sondern vielmehr mit einer ganzheitlichen Entwicklung der betreuten Marke – also beispielsweise mit der optimalen Strukturierung des Sortiments. Oder wir suchen Ansatzpunkte für die Entwicklung neuer Produkte.”

Sein Branchenkollege Frank-Michael Schmidt, der ebenso wie Sasserath zu den Gründungsvorständen der deutschen Plannervereinigung – Account Planning Group Deutschland (apgd) gehört, hält das für einen “schwierigen Spagat” zwischen der Planning-Leistung gegenüber der Agentur einerseits und einer unabhängigen Markenberatung andererseits. Der Geschäftsführer strategische Planung bei der Frankfurter J. Walter Thompson (JWT) steht mit seiner Skepsis nicht allein.

Auch die gerade zu Deutschlands kreativster Werbeschmiede gekürte Springer & Jacoby hat eine Planning-Firma gegründet. Ihr Name: Lucy Planning. Damit marschierte das frühere Chef-Planner-Trio, bestehend aus Alison Segar, Jürgen Alexander Meyer und Sven Becker, in die Unabhängigkeit. Insider wollen wissen, diese Abnabelung habe nicht dem Wunsch des Springer & Jacoby-Boards entsprochen. Dennoch wollte S&J die Reisenden nicht ganz verlieren. So ließen sie sie ziehen.

Im Gepäck haben die Lucies eine S&J-Beteiligung von 33,3%. Vorteil für die strategischen Planer: Ähnlich wie bisher arbeiten sie auf den S&J-Etats. Und durch Springer &Jacoby als Hauptkunden sichern sie ihrer eigenen Firma einen schönen Umsatz.

Vor allem kann Lucy jetzt auch den internen Markt bedienen. Die Planner wollen auch für diejenigen Kunden eine Strategie erarbeiten, die dann die Kreativleistung nicht bei Springer & Jacoby einkaufen. Lucy-Geschäftsführer Meyer berichtet, dass 13-köpfige Team bereits für einen Nicht-Springer & Jacoby-Kunden ein Creative Briefing erarbeitet habe. Auf dieser Grundlage suche der Kunde nun nach einem geeigneten Werbedienstleister.

Eigenständigkeit durch eigenen Namen.

Konkurrenzausschlüsse kann Lucy aber nur bedingt umschiffen. S&J-Manager Wulf-Peter Kemper will kein Risiko eingehen und hat sich vertraglich abgesichert. So dürfen die Lucies beispielsweise für keinen anderen Autobauer als Mercedes arbeiten. Schließlich ist Daimler-Chrysler ein S&J-Blue-Chip-Kunde.

Den Verlust der hauseigenen Planner will Kemper so schnell wie möglich kompensieren. Der Deal: Lucy Planning stopft zunächst das Leck und bildet die Strategen aus, die anschließend zu Springer & Jacoby wechseln. Sobald die Agentur wieder Planner im eigenen Haus sitzen hat, soll Lucy Sonderprojekte betreuen und Überkapazitäten abdecken, sagt Kemper. Ein Vorteil von Lucy ist der eigene Name. Dadurch schließt der unbedarfte Kunde nicht automatisch auf die Verknüpfung mit Springer & Jacoby. Sasseraths Publicis Sasserath brand Consultancy fährt eine andere Strategie. Für ihn hätte eine total eigenständige Firma “die Aura einer Frittenbude”. Der Planner erhofft sich von der Marke Publicis neben Bekanntheit vor allem gutes Personal und Kundschaft. Die Konstellation birgt allerdings die Gefahr, als Satellit von Publicis und nicht als eigenständige, unabhängige Firma für Markenstrategie wahrgenommen zu werden. Grund: Die Kunden können oft nicht die strategische von der kreativen Leistung einer Agentur trennen.

Alles eine Frage der Glaubwürdigkeit: Theoretisch kann eine eigenständige Firma zwar Aufträge von Nichtkunden der Agentur akquirieren und damit ihr eigenes Income erzielen. Praktisch haftet einem solchen Unternehmen aber immer der Geruch eines “trojanischen Pferdes” an, das als Speerspitze des Neugeschäfts der Agenturmutter entsprechende Neuaufträge beschert. “Der Kunde muss immer argwöhnen: Vorn kommt die Planning-Agentur reinmarschiert und von hinten schleicht sich die dazugehörige Kreativagentur an”, sagt Cordula Krüger, Chefin der auf Planning spezialisierten &Equity inHamburg.

Der zum Jahreswechsel frisch angetretene Publicis-Chairman Walter van der Mee macht aus seiner Hoffnung, durch die Publicis Sasserath Brand Consultancy auch beim Neugeschäft zu profitieren, keinen Hehl: “Das ist zwar nicht unser Ziel, aber natürlich wollen wir die Kontakte auch nutzen, um für andere Aufgaben eingesetzt zu werden” (siehe auch w&v 4/2001).

Die Konkurrenz beäugt das kritisch: Frank Eigler, Managing Director von Michael Conrad & Leo Burnett, wittert bei diesen Bestrebungen vor allem eine Gefahr für bestehende Kunden. Denn den ausgelagerten Firmen für strategische Beratung seien die externen Auftraggeber besonders wichtig – sie wollten eben Neugeschäft an Land ziehen. Wenn das Planning aber für interne Prozesse benötigt werde, komme das dann zu kurz, mutmaßt der Frankfurter. Die Profitmaximierung stehe somit oft vor der guten Idee. Für ihn gehört Planning deshalb in die Agentur hinein.

Das haben auch die Verantwortlichen bei BBDO nach dem Fehlschlag mit Brand Link erkann. Schnell siedelten sie das Planning wieder dort an, “wo es auch hingehöre – in die Reihen der einzelnen BBDO-Agenturen”, sagt Udo Klein-Bölting. Auch für die Mehrzahl seiner Branchenkollegen, wie unter anderen Robert Schützendorf (Leonhardt & Kern) oder Karen Heumann (Jung von Matt), gehört das Account Planning in die Agentur, als dritte Säule neben Kreation und Beratung.

Selbst Marc Sasserath trat bislang für diese Ansiedlung ein. Nachdem er jahrelang propagiert hatte, das Planning voll in die Agenturstruktur zu integrieren, marschiert er nun mit der Publicis Sasserath Brand Consultancy in eine andere Richtung. Er sieht seine Firma als Weiterentwicklung des Plannings an. Für das klassische Account Planning werden Mitarbeiter Räume in der Lead-Agentur in Frankfurt haben. Aber “in der Funktion der Markenstrategieberatung soll es eine stärkere Offenheit geben”, meint Sasserarth. Die soll ein weiteres Büro in Berlin gewährleisten.

Ein Auto funktioniert nicht ohne Motor.

JWT-Chef-Planner Frank-Michael Schmidt: “Das Auslagern fällt einer Agentur leichter, in der Planning bislang nur eine rein kosmetische Funktion hatte.” Mit einer agenturimmanenten Rolle sei das Planning integraler Bestandteil im Prozess der Markenentwicklung. Deshalb müsse es als dritte Säule des operativen Geschäftes aufgestellt sein. Schmidt: “Bei einem Auto lagern wir ja auch nicht den Motor aus.”

Gerade der lockere Austausch von Ideen, Gedanken, Phantasien und Vorstellungen zwischen Kreativen und dem Planner machen gutes Planning aus. Das funktioniert am besten, wenn sich alle “unter einem Dach” befinden, sagt Steve Rothman, der bei der Frankfurter Saatchi & Saatchi das internationale Planning für die Marke Pampers entwickelt. Kein Problem für Lucy. Es brauche eben nur mehr Disziplin, sich mit den Kreativen in anderen Agenturen regelmäßig zu treffen, so Lucy-Geschäftsführer Meyer. Das ausgelagerte Planning stellt für den kostenbewußten Kunden mitunter eine Verlockung dar: So könnten Kunden sich entscheiden, ganz auf Strategie zu verzichten, um Geld zu sparen, gibt Mel Schoen, Inhaber von Mel Schoen´s Strategic Solutions, zu bedenken. Seine Befürchtung: Der Wunsch des Kunden “nach ein paar Filmen” bringt die Agentur in Schwierigkeiten. Soll sie Werbung ohne Strategie machen? Der Umkehrschluss: Wenn die Agentur immer mitgekauft werden muss, ist sie dann ausgelagert?

Gegen Spezialisten behaupten.

Während es die einen als nachteilig für die Werbungtreibenden ansehen, die Planning-Leistung gesondert einkaufen zu müssen, propagieren die anderen: Mit der Auslagerung werde das Planning zu einer sichtbaren, eigenständigen Planungsleistung und gehe in der Kundenwahrnehmung nicht in Agenturorganisation unter. Publicis-Kunde Renault hat bislang das Planning nicht gesondert vergütet, sagt Astrid Meier, zuständig für die Werbung in Deutschland. Und sie rechnet auch nicht damit, dass sich daran zukünftig was ändern wird. Für Ursula Furhop stellte sich diese Frage nicht. Die frühere BBDO-Managerin machte sich 1999 mit der Planning-Agentur Tension the Culture of Planning in Köln selbständig. Mittlerweise positioniert sich die Firma nicht mehr als reine Planning-Agentur, sondern bietet den strategischen Planungsprozess – inklusive qualitativer Markt- und Medienforschung und damit einem erweiterten Leistungsspektrum – an. Deshalb die Umfirmierung Tension Analysis + Planning. Ihr Vorteil: höhere Glaubwürdigkeit durch wirtschaftliche Unabhängigkeit.

Diese Unabhängigkeit zweifelt BBDO-Consultant Klein-Bölting allerdings an. Denn alle diese Firmen müssen sich im Wettbewerb gegen mehrere Spezialisten – Kreativ- und Markenagenturen, E-Consultants und Unternehmensberater – behaupten. “Die Spezialisten sind in ihrem jeweiligen Segment aber besser.” Warum etablieren die Agenturen dann eigene Planning- oder Beratungsfirmen? Publicis-Chef van der Mee: “Wir wollen wieder Gesprächspartner werden für unsere Kunden – nicht nur im Kommunikations- sondern auch im Marketingbereich und bei der Entwicklung neuer Produkte. Hier sind wir in den letzten Jahren von den Unternehmensberatern verdrängt worden.”

Andreas Eßer, Chef der Hamburger Planning-Agentur Pentagon, vermutet da allerdings weniger hehre Motive: Er sieht die Vorteile des Auslagerns “nur in den Geldbeuteln der Gesellschafter”.

Marei Seidler

Outsourcing ist out.

Kritische Stimmen aus der Agenturszene gibt es genug – jedoch kaum einen Befürworter von ausgelagerten Planning-Firmen.

Die Branche steht der künstlichen Trennung von Werbern und Plannern kritisch gegenüber, wenn eine Agentur als Absender hinter der Planning-Firma steht. Der Vorwurf: Durch die Beteiligung büße die Company ihre Neutralität am Markt ein. Höheres Ansehen genießen da schon die unabhängigen Strategen.

Udo Klein-Bölting, BBDO Consulting:

“BBDO hat das Thema Planning abgehakt, so wie es jetzt die anderen machen. Unsere frühere Planning-Firma BrandLink war zum Scheitern verurteilt, war nicht Fisch und nicht Fleisch. Ein solches Konzept kann kaum im Wettbewerb gegen Kreativagenturen, E-Commerce-Brand-Navigation-Firmen oder Unternehmensberater bestehen. Denn diese Spezialisten sind jeweils in ihrem Segment besser.”

Karen Heumann, Jung von Matt:

“Eigentlich ist Planning Bestandteil der Arbeitsprozesse innerhalb der Agentur. Planning arbeitet der Kreation zu. Ausgelagert wird, weil man die Leistung auch Nichtkunden verkaufen will. Bisher hat es noch keiner geschafft, diesen Spagat erfolgreich zu machen, weil Neutralität so nicht möglich ist. Vielleicht schaffen es ja Marc Sasserath oder die Lucies.”

Klaus Erich Strohschön, D, G, M:

“Das Hineinforschen in die Seele des Verbrauchers, das Gewinnen von Insights ist das Eine. Das geschieht losgelöst vom Agenturbetrieb, mit der Unterstützung qualitativer Marktforschung und anderer Ressourcen. Die Transformation in Kommunikation ist das Andere; hier kommt es essentiell auf die gute Zusammenarbeit zwischen Planner und Kreation an. Das ist ein Arbeitsprozess, bei dem es unbedingt Sinn macht, Tür an Tür mit den Agenturkreativen zusammenzuhocken. Diese Zusammenarbeit ist oft für beide Seiten sehr anstrengend, aber entscheidend für den gemeinsamen Erfolg. Aber wie heißt es so schön: Reibung erzeugt Wärme.”

Frank-Michael Schmidt, JWT:

“Das Planning ist bei JWT die dritte Säule des operativen Geschäfts und spielt so eine zentrale agenturimmanente Rolle. Das ist nicht selbstverständlich. Mit Blick auf das Organigramm unterscheiden sich Agenturen grundlegend: Bei vielen liegt die strategische Planung an der Peripherie, bei wenigen wird sie zum USP.”

Ursula Furhop, Tension Analysis + Planning:

“Die strategische Planung von Marken und Kommunikation braucht zwei Dinge: Exzellente Köpfe und Unabhängigkeit. Es sprechen gute Gründe für eine Auslagerung aus dem klassischen Agenturgeschäft – allerdings eine echte Auslagerung, die eine wirkliche Unabhängigkeit bewirkt. Das ist bei allen bisherigen Modellen der Auslagerung in agentureigene Tochterunternehmen nicht der Fall: Die Agenturen bleiben die Mehrheitseigner ihrer Planning-Agenturen und deshalb auch wesentliche Auftraggeber dieser Töchter. Die Kunden durchschauen das natürlich, weshalb sich die Hoffnung auf eine Belebung des New Business durch ausgelagerte Consultancy-Töchter in der Regel nicht erfüllt. Die potenziellen Kunden wissen, dass sie geködert werden, weil man den ganzen Fisch will – und nicht nur seinen strategischen Beatmungsbedarf.”

Mel Schoen, Mel Schoen`s Strategic Solutions:

“Das Auslagern der strategischen Planung hat für die Agenturen selbst keine großen Vorteile. Es geht meist eher darum, gute Leute an die Agentur zu binden – durch Beteiligungen, einen eigenen Firmennamen. Die Hoffnung, eine ausgelagerte Planning-Abteilung werde Aufträge von neuen, Nicht-Agentur-Kunden erhalten, wird aber selten aufgehen. Bei Lucy könnte es allerdings klappen, weil die Verbindung mit S&J nicht so offensichtlich ist.”

Ullrich Appelbaum, freier Markenstratege, Ex-BBDO-Planner:

“Um erfolgreich funktionieren zu können, muss das Planning tatsächlich als dritte Säule in der Agentur aufgebaut werden. Die englischen Agenturen machen es uns vor. Doch das ist leider in keiner deutschen Agentur der Fall. Nach meiner Kenntnis gibt es auch weltweit kein Beispiel, in dem eine Auslagerung funktioniert hat – besonders dann nicht, wenn der Absender bekannt ist. Eine Planning-Agentur, die eine Werbeagentur als Absender hat, wird sich nie als unparteiisch im Markt etablieren können. Vorteil für die Werbeagentur: Sie reduziert durch Auslagerung immerhin ihre Overheads.