BESTSELLER: Vor zwei Jahren stand das Thema Strategic Planning und Kreativität im Mittelpunkt der WWT. Damals waren die beiden Begriffe noch durch ein “versus” getrennt. Sind die beiden tatsächlich ein Gegensatzpaar?
FALK FUHRMANN: Nein, definitiv nicht. Ich glaube, diese Meinung rührt von einem grundsätzlichen Missverständnis darüber her, was Werbung sein soll. Und zwar insofern, als Werbung getrennt wird in solche, die verkauft, und solche, die unterhält, aber sonst wenig für Marke und Produkt tut. Natürlich spielt bei diesem Gegensatzdenken auch eine Rolle, dass viele Planner aus der Marktforschung kommen und ihre dort gelernte Haltung aufs Planning übertragen. Generell spukt jedenfalls in Deutschland der (vermeintliche) Gegensatz von Kreativität und Effektivität noch viel zu sehr in den Köpfen herum. In Großbritanien, wo Planning eigentlich herkommt, herrscht eher das Denken vor, dass Kreativität eine Voraussetzung für effiziente Werbung ist. Wo dieses Paradigma fehlt, fehlt dem Kunden auch der Mut. In Großbritanien hat Werbung einen ganz anderen Stellenwert. John Hegarty erzählt da in langen Tageszeitungsartikeln über Werbung, und die Saatchi-Brüder werden wie Pop-Stars betrachtet. Planning wird auch spielerischer, humorvoller abgehandelt, nicht so deutsch-staubtrocken. Strategic Planning ist im Grunde eigentlich Dienstleistung für die Kreativen. Der Planner nimmt dem Kreativen einen Teil seiner Arbeit ab, indem er ihm auf Basis gesammelter Informationen die Kernaussage der Kampagne vorgibt. Das gibt dem Kreativen wiederum mehr Freiraum für die eigentliche Kreation.
BS: Nun hat es strategische Kundenberatung aber immer schon gegeben. Rührt das Missverständnis möglicherweise daher, dass man meint, Account Planning sei eine Fortsetzung von Marktforschung mit anderen Mitteln? Was ist das Neue am Ansatz des Strategic Planning?
FF: Planning hat es definitiv schon immer gegeben. Und zwar in allen Agenturtypen. In der marketingorientierten Agenturen haben es die Berater getan, in den Kreativagenturen haben es die Kreativen zusätzlich erledigt. Nichts davon ist eigentlich befriedigend. Denn es geht nicht darum, dem Kunden Marketingpläne zu schreiben. Planning ist letzten Endes informationsbasierte Kreativität, die dem Kreativen eine gewisse Sicherheit vermitteln soll.
BS: … eine Art Fallschirm für Kreative?
FF: Eher ein Wegweiser. Mein Bild ist folgendes: Die Kreativen befinden sich an einer Autobahnauffahrt. Irgendjemand muß ihnen sagen, in welche Richtung es gehen soll. Zudem gibt es auf der Autobahn Leitplanken, die es ermöglichen, mit mehr Sicherheit schneller geradeaus zu fahren. Planner geben diese Richtung und diese Sicherheit. Und das ist für Kreative unheimlich wichtig. Stellen Sie sich vor, da sitzt ein Kreativdirektor vor seinem leeren Blatt papier und hat nicht, woran er sich halten kann. Eine Kernaussage ist in solchen Momenten ziemlich hilfreich.
BS: Die Abeit eines Planners besteht also darin, eine Kernaussage für eine Kampagne zu entwickeln, welche die weitere Arbeit der Kreativen unterstützt. Rührt nicht daher auch der Konflikt?
FF: Von diesen Konflikten ist immer dort die Rede, wo Kreative noch nicht mit Plannern zusammengearbeitet haben, oder dort, wo man zwar mit Plannern arbeitet, die so heißen, es aber eigentlich nicht sind. Dann kann es schon passieren, dass sich Kreative gegen Planner sperren, weil sie sich eingeengt fühlen.
BS: Edward Appleton, damals Geschäftsführer von Y&R Frankfurt, hat auf der eingangs zitierten WWT zwei bemerkenswerte Aussprüche getan: Zum einen meinte er, dass “ein schlechter Planner viel gefährlicher sei als ein schlechter Kreativer”, und zum anderen postulierte es, dass “die besten Kreativen die besten Strategen” seien. Was meinen Sie dazu?
FF: Ersteres würde ich unterschreiben. Zum anderen: Kreativlegenden wie David Ogilvy haben Strategische Planung schon immer mitgedacht. Das habe ich auch gemeint, als ich vorhin sagte, Planning hat es immer schon gegeben. Es meint ja die Frage, was ist es, das bei meinem Kunden auslöst, was ich auslösen will. Andererseits sind aber Kreativlegenden die Ausnahme in der Werbelandschaft. Insofern brauchen Kreation und Planning den gegenseitigen Respekt, den Umgang auf einer Augenhöhe. Und natürlich muß auch der Planner seine Grenzen kennen. Die schlimmsten Planner sind diejenigen, die gleich auch Kreativdirektor sein wollen.
BS: Wie geht die Arbeit im Detail vor sich?
FF:Kreative sind das Teuerste in einer Agentur. Planner helfen Kreativen, mehr Zeit zu haben. Planner sammeln und verdichten Informationen, filtern daraus Wissen, reduzieren diese wieder und formulieren daraus die Kernaussage einer Kampagne in einem Creative Brief. Dieser soll inspirierend formuliert sein. Natürlich steckt da schon eine kreative Leistung drin. Trotzdem muß der Planner wissen, dass er das, was er sich als Kampagne im Kopf vorstellt, den Kreativen zwar erzählen kann, aber das ist halt noch keine Kampagne. Ein Planner muß wissen, dass er dazu da ist, einen einzigartigen, unerwarteten Gedanken zu haben. Denn nur dann erzählt er dem Kreativen etwas Neues. Es gibt da ein gutes Zitat von Claude Bonnange, Mitbegründer der TBWA: “You have to be creative before the creatives”.
BS: Wie schaut der typische Planner aus, und welche Formen von Strategic Planning gibt es denn?
FF: Wenn Sie so wollen, gibt es drei Protypen: einerseits den Ad-Tweaker, den, der immer und überall nach Werbung schnappt. Der Typ weiß viel über Alltagskultur, hängt dauernd mit den Kreativen rum, schaut ihnen über die Schulter, ist quasi ein Stichwortgeber im Sinne eines Managements of perception. Dann gibt es den Storyteller, den Geschichtenerzähler. Der weiß einfach alles über die Zielgruppe, hat diese Informationen immer parat und befindet sich auf der ständigen Suche nach Details, nach dem kleinen Etwas, dass der Marke den entscheidenden Vorteil bringen kann. Und dann gibt es noch den Grand Strategist, der die Sprache des Kunden spricht und sich in erster Linie über die Positionierung profiliert. Alle drei Formen sind legitim. Aber man sollte als Planner jede beherrschen, schließlich arbeitet man auf unterschiedlichen Etats. Es kommt auch darauf an, ob man es mit einem Kreativteam zu tun hat, das gerne jemanden bei sich sitzen hat und gemeinsam mit Ideen spielt, oder mit einem, das sich mit dem Creative Brief zurückzieht, um nach zwei Wochen mit der Kampagne wiederzukommen. Planning hat in diesem Sinn viel mit emotionaler Intelligenz zu tun, denn Macht hat ein Planner in einer Agentur keine. Man muß sich als Planner immer der Kritik der Kreativen stellen und diese überzeugen. Gemeinsam kommt man vielleicht auch auf einen anderen, weiteren Dreh. Dazu kommt das wir bei der TBWA\Berlin den Creative Brief auch dem Kunden präsentieren. Das ist ja eine Art Vertrag. Und wenn der Kunde weiß, dass Werbung nicht nur richtig sein muß, sondern auch unerwartet, dann ist das die beste Voraussetzung für die Kreation.
BS: Nun gibt es in den Agenturen immer noch ausreichend Argumente gegen Strategic Planning – es gebe keine qualifiziertes Personal, kaum Nachfrage und hohe Kosten.
FF: Planner sind notwendiger Luxux, das hat Uli Wiesendanger, auch einer der Gründer von TBWA gesagt. Per se ist Planning erst einmal Investition, und es kann schon vorkommen, dass man sich in Agenturen fragt, was der denn die ganze Zeit für seine hohe Gage so macht. Aber wenn ich als Planner dazu beitragen kann, dass Kreative schon früher wissen, in welche Richtung sie marschieren sollen, dann amortisieren sich die Planningkosten über reduzierte Kosten für die Kreation. Ein Beispiel: Wenn es darum geht, für Philip Morris eine neue Zigarettenmarke auf den Markt zu bringen, dann ist das ein wahnsinnig elaborierter Prozess. Workshops, Trendstudien, tausende Researchdaten werden da über Monate hinweg zusammengetragen. Das ist sehr zeitaufwendig. Wer soll das denn neben dem Tagesgeschäft in der Agentur leisten? Umgekehrt: Was ein Planner im Rahmen der strategischen Entwicklung für verschiedene Etats lernt, bringt auch die Agentur als Ganzes weiter.
BS: Welche Rolle spielen denn die Neuen Medien bei der Etablierung von Strategic Planning, wo sich doch durch das Internet das Kundenverhalten grundsätzlich und radikal ändert?
FF: Das ist sicher eine ganz spannende Entwicklung. Wir in Berlin sind vor da mit einem Modellversuch gestartet und haben uns eine komplette Multimedia-Agentur ins Haus geholt. Das heißt, wir sitzen Tisch an Tisch, sind aber weiterhin zwei getrennte Agenturen – so eine Art “wilde Ehe”. Multimedia-Agenturen waren bisher stark bei der Entwicklung von Medienkonzepten, weniger in Sachen Markenführung. Für werbetreibende Unternehmen ist aber die wichtigste Funktion von Planning die Entwicklung von Markenvisionen.Mit den Neuen Medien entstehen auch neue Formen integrierter Kommunikation. Dabei geht es um die Inszenierung des Zwischenraums zwischen den einzelnen Medien und allem, was dort konzeptiv in Sachen Markenführung möäglich ist und sein wird. Da können wir gegenseitig viel lernen. Wie ich überhaupt der Meinung bin, dass die Zukunft sicherlich bei jenen Agenturen liegen wird, die alte und neue Medien auf einer Ebene integrieren können.
