Bekanntlich tun wir uns hierzulande vielfach schwer, für fremdsprachige Branchen-Begriffe eine wirklich gleichlautend zutreffende Übersetzung zu finden. Ganz einfach, weil sich hinter so manchem englischen Fremdwort inhaltlich viel mehr verbirgt, als eine allzu wörtliche deutsche Übersetzung es auszudrücken vermag. Also belassen wir es besser gleich beim Original, so wie beim Begriff Account Planning, der – wie wir im folgenden aufzeigen wollen – mit “Etatplanung” zwar nicht falsch, jedoch längst nicht vollständig übersetzt wäre.
Um den Lesern der US-Werbezeitschrift ADWEEK eine möglichst vollständige Erklärung vom Account Planning und allem, was darunter zu verstehen ist, zu liefern, hat sich Debra Goldman vor einiger Zeit eine Methode einfallen lassen, mit der alle, die das Metier kennen, bestens vertraut sind: Focus Group-Befragungen. Nur daß diesmal keine Verbraucher, sondern Account-Planning-Leute die Befragten waren. Debra Goldmans Beitrag beschränkt sich in der hier vorgestellten Kurzfassung auf die wesentlichsten Erkenntnisse. Erwähnt sei, daß der Originalbeitrag zwölf Seiten umfaßte – und eine Flut von Leserbriefen auslöste. Daß diese im Ton vorwiegend negativ waren, liegt wohl in der Anlage der Studie.
Die Befragtengruppe rekrutierte sich aus 13 mit Account Planning befaßten Agenturmitarbeitern aus New York: Jane Newman von der Merh-ley Newman Harty (bildete als US-Top-lmport aus GB bei Chiat/Day (C/D) eine ganze Generation von Account Plannern aus); Ted Nelson von Anderson & Lembke, Robin Danielson von Mad Dogs & Englishmen und Jeff DeJoseph von Bates/USA als C/D-Ehemalige; die Hochschulgarde mit Ewen Cameron (Fallen McElligott/Berlin, vor Andy Berlins Abschied von FM/N.Y.) und den Ex-Londonern.
Damien O’Malley (DDB Needham), Nigel Carr von Kirshenbaum & Bond sowie Martyn Strauss von N.W. Ayer; dann die in eigener Regie zu Planning-Spezialisten herangezogenen Cheryl Greene (Deutsch Inc.) Adam Stagliano (Weiss, Witten, Stagliano) und Jeffrey Wolfe von TBWA (schon vor der Fusion mit C/D); und Stuart Mattson (Messner Vetere Berger McNamee Schmetterer) und Rosalinde Rago (Ogilvy & Mather) als Planning-Einführungsbeauftragte bei Mega-Agenturen.
Die Vorgeschichte der unter Account Planning zu verstehenden Arbeitsweise kann, wie sie in Amerika gesehen wird, in ein paar Stichworten abgehandelt werden. In Großbritannien erstmals Ende der sechziger Jahre von kleineren Agenturen und Hot-Shops eingeführt, wurde Account Planning nach und nach auch von den Großen übernommen. Es überlebte alle Kritik, die von altmodischer, mit Qualitativtechniken aufgemotzter und britischem Akzent daherkommender Forschung sprach, und alle Skeptiker, die darin eine Masche kleiner Shops sahen, sich bei den Werbungtreibenden als “strategisch kompetente Agentur” zu verkaufen. Mitte der achtziger Jahre faßte die Idee in US-Werbekreisen Fuß, nicht zuletzt dank der von Jane Newman und ihrem aus der Mediaabteilung von Young & Rubicam zu Chiat/Day abgewanderten ersten Account Planner Jeff DeJospeh, und wurde alsbald als heiße Technik gehandelt. Woran sich bis in die heutige Zeit wenig geändert hat. In der einen oder anderen Form hat Account Planning die gesamte Werbeszene erobert. Früher schien es auszureichen, Planning als “Stimme des Verbrauchers” zu definieren. Doch nichts kann den Account Planner von heute mehr auf die Palme bringen als ein Herumreiten auf damaligen Vorstellungen. Sie sehen in der Technik etwas sehr viel Größeres und Komplexeres. Aber was?
Um das herauszufinden, setzte Goldman ihre Insider-Gruppe an die erste Aufgabe: Gemeinsam sollte eine Vision von dem gezeichnet werden, was unter Account Planning verstanden wird. Was dabei herauskam, war eine Art Sechsfach-Hybride. Erstens Vision: Der hoch oben fliegende Habicht, der das große Ganze sieht, was anderen entgeht, und der über der Menge schwebt, in die er aber jederzeit eintauchen kann, um seine Beute zu holen. Zweitens Tarnung: Das Chamäleon, das die Farbe seiner Haut verschiedenen Stimmungsbildern (denen der Kreativen und Kundenbetreuer) anpaßt. Drittens Agilität: Das Känguruh, das schnell und mühelos von einem Ort zum anderen hüpfen kann (sprich von der Agentur zum Kunden und zurück) und dabei sich und seine Art vor Unbill schützt. Viertens Instinkt: Der Maulwurf mit seiner Fähigkeit, unter der Erde zu fuhrwerken und bis zu den Wurzeln (der Marketingprobleme) vorzudringen. Fünftens kalt kalkuliertes Vorgehen. Verführerisch, clever, aalglatt und kaltblütig wie die Schlange, die wie von selbst von einem Ort zum anderen (von einer Agenturabteilung zur anderen) gleitet und unbeirrt ans Ziel kommt. Sechstens und letztens die Spürnase. Wie die der zuweilen gefährlichen, exotischen Raubkatze, die sich durch nichts davon abbringen läßt, das Objekt ihre Begierde exakt auszumachen, zu stellen und als Beute zu nehmen.
Das so entworfene Bild vor Augen, ging Goldman mit nachfassenden Einzelfragen daran, es im Detail weiter auszumalen. Etwa mit der an Nigel Carr gerichteten Bitte, seinen Arbeitsinhalt näher zu beschreiben, ohne das Wort Account Planning zu gebrauchen. Seine Antwort: “Durch meine Arbeit wird Werbung besser.” Auch für andere von Account Planning geprägte Werbung beispielhaft, nunmehr ein Stück Nigel’scher Werbearbeit im Telegrammstil. Von Postern an New Yorker Bushaltestellen lädt ein Glas zu Hennessy Martini mit Cognac Marke Schieffelin Somerset ein. Resultat einer Finte: Bezahlte Helfershelfer hatten sich und anderen Gästen vorher in den gängigen Cocktail-Bars den Drink bestellt und ihn als letzten Schrei ausgegeben. Er kam an. Wenn Account Planning, wie es Straw dann ausführte, also die Kunst ist, einen Verbraucherwunsch durch die Vorgabe, er existiere bereits, zu antizipieren, dann ist die Technik selbst eine planerische Erfindung. Auch andere Beispiele wurden angeführt, darunter der zum Werbemythos gewordene Apple-Spot “1984″ von C/D, zehn Jahre Nike-Auftritte von Wieden & Kennedy und fast alles aus der Kreativschmiede von Goodby, Silverstein & Partners in San Francisco. So kommt es, daß Planning vor Creative zum inzwischen häufiger gebrauchten Lobesattribut wurde. Mit ihrem Heiligenschein ist die Disziplin dabei, den Kreativen einen sichergeglaubten Besitzstand mit Rollenspiel-Assoziationen wie Werbe-lkonoklasten, -Kreuzritter oder -Helden der vordersten Front streitig zu machen. Unter den Kopfarbeitern der Branche ist das Wort vom “Meister des Werbehandwerks” als Begriffsdefinition für Account Planning-Spezislisten mittlerweile gang und gäbe.
Selbst scheinen sie sich im Widerspruch ihres eigenen Rollenverständnisses an wohlsten zu fühlen: Kesapiliaren und Edi-tieren, Komplizieren und Vereinfachen, Pflegen und Stören, Raden und Zuhören, Wissenschaft und Kunst – und alles in einem. Mit allen oder einem Teil dieser Rollen ist es ihnen gelungen, sich einen Platz im Zentrum des Agenturgeschehens zu sichern. Statt integrierte Marketing-Dienste routinemäßig zusammenzusetzen, beginnt ihre Aufgabe mit der integrierten Marketingidee und macht aus dem einst von Y&R propagierten “Whole Egg” – dem ganzen “Werbe-Ei” – den Ganz-Eierkopf mit Einsichtnahmen in die Welt des Verbrauchers, die sich für jeden geschäftlichen Aspekt des Agenturkunden umsetzen lassen. Wenn Account: Planning ungehindert weiter vordringen kann, wird kein Agentur-Job mehr so sein wie früher.
Als nächste Übung sollten Nutzen und Vorteile der Werbekommunikations-Planungsdisziplin mit ihren Verzweigungen und Verästelungen als Baum des Account Planning dargestellt werden. Aus dem Baum wurde ein nach Teilnehmermeinungen aufgebautes Diagramm. Hier eine Auslese aus den so zugeordneten Werturteilen. Werbung wird besser (Carr).
In dem Sinne besser, daß sie beachtenswerter ist und mehr beachtet wird, relevanter ist, stärker involviert und effektiver ist. Dazu eine Auflistung bemerkenswerter Ausnahmen: Durch Planning allein wird die Werbung nicht überzeugender, informativer oder glaubwürdiger. Diese Pluspunkte außen vor lassend, ist Carrs einziges Kriterium das Maß der Kommunikation mit dem Verbraucher. Ihn zu involvieren, ist oberstes Gebot des Account Planning. Relevanz wurde von allen als ein die Disziplin kennzeichnender Faktor von größter Bedeutung hervorgehoben, der mit besserer Einsichtnahme in die Verbraucherwelt direkt verknüpft ist.
Mit Konsumgütererfahrung von Procter & Gamble gewappnet, führte Straw als Wortführer einer Gruppierung des Argument vom souverän gewordenen Verbraucher ins Feld, der sich nichts mehr vorschreiben läßt und keiner auch noch so schmackhaft gemachten (Werbe-) Botschaft eines Herstellers ohne weiteres Folge leistet. Der von darauf nicht reagierenden Agenturen gemachte Fehler: Zuerst auf den Kunden hören, dann erst auf die Stimme des Verbrauchers, die zuweilen auch einen den Account Plannern verliehenen Titel abgibt, den diese so jedoch nicht stehen lassen wollen. Aus ihrer unbestrittenen Verbraucherin-volvierung leiten sie vielmehr auch eine für den Agenturkunden selbst über alles relevante Beratung ab, weil sie ihm einen Bezugsrahmen für die Werbewirkung aufzeigen können, wie sie sich von Angang bis Ende dort entfaltet, wo Wirkung gefragt ist – beim Verbraucher. Die dem Account Planning zugrundeliegenden Ansätze sehen die Verfechter der Disziplin als Denkweise, nicht als Denkprozeß, -hre Arbeit beurteilen sie als zukunftsorientiert, visionär und als kon-tarintutitiv, womit ein Weg zum Verständnis kommunikativer Prozesse gemeint ist, der am Ende beginnt und am Anfang aufhört.
Weshalb sie der Vergleich mit der “Stimme des Verbrauchers” auch so irritiert. Verbraucherinvolvierung ist ihre Trumpfkarte. Sie auszuspielen heißt, den Verbraucher, nicht den Werbungtreibenden, als zentrales Element des Gesamtprozesses zu sehen. Die Zunft der Account Planner, die sich gern auf Werbegrößen wie David Ogilvy (ein Forscher) und Bill Bernbach berufen, stimmen mit ihren Kritikern darin überein, daß gute Werbung den Sprung (zum Verbraucher) schon lange macht, die Technik an sich nichts Neues ist. Das ihrer Meinung nach Neue am Account Planning ist die Institutionalisierung verbraucherzielender Einsichtnahmen – als Prozeß, der, früher von Genius und Glück abhängig, institutionalisiert und zu einem sachlich objektiven Kanal zum allesentscheidenden Verbraucherpublikum wird.
Die dritte und vierte bzw. letzte Aufgabe der Account Planning-Focus Group lassen sich kurz in das bekannte “Vorher/Hinterher”-Schema einfügen. Zuerst sollten die Merkmale einer Agentur beschrieben werden, in der die Disziplin nicht eingeführt ist. Das Ergebnis in sieben Negativattributen: Schwerfälligkeit (erschreckender Zustand der Kommunikationsschienen; blockierter Nachrichtenfluß, Daten verstauben). Muskelspielerei (grobes Vorgehen und sklavenhaftes Festhalten an der Power-Ressource). Risiko (gute Werbung kann zwar auch ohne Planning entstehen, die Gefahr, daß es nicht so kommt, ist jedoch ungleich größer). Beengtheit (mit gebundenen Armen fehlt einem als Werbemacher Bewegungsfreiheit, man kann bei der Arbeit dennoch Spaß haben, nichts läßt sich nur schwarz-weiß malen). Originalitätsmangel (differenzierter Werbeverstand nur zum Schein, was sich dahinter offenbart, ist meist nur papageienhaftes Nachplappern). Selbstgefälligkeit (vergleichbar mit opulentem, heute aus der Mode gekommenem Essen, das fett und behäbig macht; Versprechungen, Verlust von Basiskontakt und Einfühlungsvermögen) Star-Allüren (Agenturmitarbeiter fühlen sich wie Superathleten oder Rock-Stars, ihre altmodisch-pfau-enhafte Einstellung läßt sie glauben, daß Werbung glamourös ist).
Daß die Attributauswahl für eine Agentur mit Account Planning in eine andere Richtung geht, versteht sich bei der Befragtengruppe von selbst. Auf sechs Punkte komprimiert, stellt sie sich wie folgt dar: Jugendlich (tendenziell jüngeres Durchschnittsalter der Mitarbeiter, viele haben Familie, bringen die Kindern mit zur Arbeit, Atmosphäre ist freier und lockerer). Vorausahnend (wo Planning eingeführt ist, sieht man dem Problem ins Herz, geht den Dingen auf den Grund). Weitgreifend (Öffnung der Horizonte so weit die Vorstellungskraft einen trägt, Wettbewerbsvorsprung für die Kunden). Wißbegierig (Es beginnt mit der Frage, was hier eigentlich los ist, dann der Gang in verschiedene Richtungen, dann plötzlich die Erkenntnis, daß hier etwas bewegt wird. Verführerisch. (Planning kann sexy sein und hinter der Werbung mehr vermuten lassen. Erstmals dreht sich nicht alles ums Kreative. Selbst Strategie könnte aufregend und sexy sein). Liebevoll. (Mama und Baby beide in der Agentur – demonstrierte Beziehungsqualität der Liebe, Fürsorge und Respekt, die sich auf Verbraucherebene fortsetzt. Darin liegt der große Unterschied: Agenturen mit Account Planning respektieren den Verbraucher, Agenturen ohne tun das nicht.)
An diesem Punkt angekommen, ist noch auf ein paar grundsätzliche Erkenntnisse hinzuweisen, die Debra Goldman bei ihrem Versuch, Account Planning aus Insidersicht zu erklären, gewonnen hat. Zum einen ist durch das zweigleisige, Verbraucher- und agenturkundenbezogene Selbstverständnis der Planning-Spezies ein Konflikt zum Account Management, zum konventionellen Kundenkontakt, schon vorgezeichnet, während es zu den Kreativen eigentlich eine natürliche Bindung geben müßte, die jedoch durch Ideenneid und Kompetenzrangeleien unterhöhlt wird. Zum anderen die Tatsache, daß die Disziplin nach britischer Planning-Schule niemals zur dritten Agenturkraft werden sollte, wohin sie sich jedoch entwickelt. Dann, vorallem die US-Werbeszene betreffend, die Feststellung, daß es noch eine ganze Zeit dauern wird, bis das unverfälschte Account Planning britischer Lesart von Amerikas Werbeagenturen so wie es ist übernommen wird. Woran so manche zweifeln, und das aus gutem Grund. Prinzipielle Unterschiede im Werteverständnis zwischen den britischen “Erfindern” und den potentiellen amerikanischen Anwendern des -Planning-Verfahrens bilden eine kaum zu nehmende Hürde.
Qualitative Erkenntnisse höher zu bewerten als quantitative und konzeptionelles Denken über praktisches Know-how zu stellen, sind intellektuelle Voraussetzungen für praktiziertes Account Planning, bei den von der Bilanzschlußzeile getriebenen Amerikanern ist es eher umgekehrt. Was nicht heißen soll, daß die Disziplin, deren eifrigste Vorkämpfer drüben immer noch expatriierte Engländer sind, auf Dauer keine Chance hätte. Das Gegenteil ist, wie viele Beispiele beweisen, der Fall – nur machen es die Amerikaner, denen eine Formalisierung althergebrachter US-Werbeexzellenz auch am Herzen liegt, nach ihrer eigenen Fasson. So hat der gesunde Geschäftssinn bereits zugeschlagen und Planning als amerikanische Mutation des eigentlichen Konzepts hervorgebracht. Nicht als die bahnbrechend neue Agenturphilosophie, sondern hauptsächlich als Verkaufswerkzeug, um das wie immer zustandgekommene Werbeprodukt an den Mann zu bringen. Eine Vorgehensweise, mit der sich weder der schon seit einiger Zeit in USA bestehende Account Planning Group-Fachverband noch die wahren Anhänger der Lehre anfreunden können. Vielleicht aber diejenigen, die in Amerikas Agenturen die neue Disziplin heute praktizieren: Viele von ihnen fürchten nämlich nichts mehr als den Verlust ihres derzeitigen Account Planning-Cachets,wenn die Praxis zum Allgemeingut werden oder, wie in GB z.T. geschehen, vielfach ohne jede Vorkenntnis eingeführt und durch Imkompetenz in Mißkredit gebracht werden sollte.
Einige Stimmen zum “Account Planning” aus der US-Werbewelt
Daß dieser Beitrag nicht ohne Reaktion seitens der amerikanischen Leser bleiben würde, war abzusehen – nicht zuletzt wegen des Eigenlobs und der teils provozierenden Abklassierung andersdenkender Agenturen. Eine Leserzuschrift von der Kundenseite wurde von ADWEEK zum Feature umgemünzt, eine füllte eine komplette Kolumne, andere wurden über Wochen gekürzt veröffentlicht. Zum Schluß des Digest-Beitrags einige Kernsätze aus der Fülle der Zuschriften.
“Es sollte wohl suggeriert werden, daß mit Hilfe des “visionären” Account Planning neue Einblicke in die Verbraucherschaft gewonnen werden können. In Wahrheit hängt die Zukunft der Agenturbranche aber von jedem einzelnen im ganzen Team ab, unabhängig von der Funktion. Gute Etatdirektoren haben das schon immer gewußt. Ohne Teamarbeit wäre erstklassige Werbung nie möglich gewesen” – ein Account Supervisor aus N.Y. “Erleuchten wir uns doch ehrlich: Im Account Management fühlt man sich dem Kunden verpflichtet, ohne dabei vor Nächstenliebe zu vergehen. Der Gag mit dem Hennessy ist schon lange vor unserer Zeit vorexerziert worden.”
“Bedarf erzeugen hieß es damals schlicht und einfach” – Kundenbetreuer von einer Agentur im US-Westen. In dem zum Leitartikel umfunktionierten Leserbrief einer FORTUNE-500-Unternehmen betreuenden Marketingberaterin spielt der Eintritt ins neue Informations-Zeitalter mit allen sich daraus für die Werbebranche ergebenden Implikationen die Hauptrolle. Schlagworte wie “Integrierte Marketingideen” und “Branding” werden im Licht der Agenturkundenerwartungen – Problemverständnis, ständiger Fluß von Marktinformationen und Ideen als Basis für intelligente, kreative Marketingentscheidungen sowie Rechenschaftsablage bzw. Erfolgskontrolle – näher beleuchtet, auch hinsichtlich der Frage, ob Account Planning eine Überlebensversicherung ist. Dazu die kritische Anmerkung, daß es dem sich doch Disziplin nennenden Konzept an Disziplinierung fehlt: “Immer noch zu große Abhängigkeit vom Urteilsvermögen einzelner und von der Intuition. Auch fehlen noch Kosten/Nutzenanalysen für den Agenturbertrieb. Zur Zeit kann die erhebliche Belastung nur mit besserer Werbung gerechtfertigt werden, wofür der Beweis noch aussteht. Daß Account Planning seine Stärken hat, ist unbestritten. Rechnen sie sich, könnte das Konzept Schlüsselfunktionen in einem künftigen Agenturservice ‘Strategie & Information’ erfüllen, wie ihn die Zwänge der Informations-Ära fordern werden.”
